Les risques cliniques et financiers d'une mise à l'écart de la chaîne d'approvisionnement
Chaque système de santé examine minutieusement la main-d'œuvre et la pharmacie au niveau du conseil d'administration, mais la chaîne d'approvisionnement reçoit rarement la même attention. Trop souvent, la chaîne d'approvisionnement est traitée comme une fonction d'arrière-guichet, jugée uniquement en fonction de l'arrivée des fournitures. Le coût de cet état d'esprit est élevé : retards évitables dans la prise en charge des patients, ruptures de stock, absence de facturation et infirmières détournées des soins aux patients pour courir après les fournitures. La pandémie a rendu cette exposition visible, mais une fois que la disponibilité s'est normalisée, l'urgence est rapidement retombée. Ce recul est dangereux. Si la chaîne d'approvisionnement est la deuxième dépense la plus importante de l'entreprise, elle exige une attention soutenue de la part de la direction et un investissement discipliné.
À quoi ressemble cette discipline dans la pratique ? Pour de nombreux dirigeants, la conversation commence et se termine par les performances des distributeurs et des GPO, mais cela ne couvre qu'une partie des dépenses totales. Les leviers les plus importants se trouvent dans les articles préférés des médecins, les implants (pensez aux implants orthopédiques et aux fournitures cardiovasculaires), la chirurgie médicale et la logistique interne qui détermine si les produits sont là où ils doivent être, dans la quantité et la présentation requises par les cliniciens. Lorsque les dirigeants ne s'intéressent qu'au prix unitaire, ils ne tiennent pas compte des choix contractuels en amont, de la précision des cartes de préférences en aval et de la conception des stocks, qui déterminent le coût total des soins. Les programmes les mieux gérés suivent la chaîne de bout en bout : règles contractuelles liées aux données cliniques, hygiène des fiches d'articles, précision des cartes de préférences, préparation des chariots, précision des stocks, conception des PAR et livraison du dernier kilomètre à l'unité dans les unités de mesure inférieures, là où c'est le plus important.
L'intégration du clinicien est la charnière. L'analyse de la valeur ne peut pas être un comité de papier qui se réunit pour approuver les nouveaux numéros de pièces. Il doit s'agir d'un forum où les chirurgiens, les infirmières et les responsables de la chaîne d'approvisionnement s'alignent sur les résultats et les modes d'utilisation, avec des droits de décision sur les règles d'approbation préalable de la substitution, les seuils de variation de l'utilisation et les calendriers d'essai jusqu'à la norme. Les dirigeants qui parrainent ce modèle insistent pour que les équipes cliniques et commerciales partagent les mêmes données, le même langage et la même responsabilité en matière de résultats. Cet alignement permet de réduire les coûts sans limiter le choix des médecins, car l'accent est mis sur des mesures concrètes telles que le respect des délais, les substitutions acceptées, la négociation des contrats et l'utilisation cohérente.
Les coûts cachés de la distribution
La distribution est l'autre angle mort. Trop de systèmes évaluent leur succès en fonction de la rareté des informations qu'ils reçoivent. "L'absence de nouvelles est perçue comme une forme d'excellence jusqu'à ce que l'on quantifie le gaspillage caché dans les mouvements, les contacts et les retouches. La logistique interne est un travail d'habilitation clinique. Une faible unité de mesure au point d'utilisation réduit le nombre de minutes passées par le personnel infirmier à rechercher des informations. Des chariots précis évitent les bousculades de dernière minute qui retardent la mise en place des chariots. Des zones d'approvisionnement bien conçues empêchent les unités de soins et les zones procédurales d'accumuler des stocks, ce qui réduit le nombre de cas annulés ou retardés. Le retour sur investissement se mesure en termes de réduction du nombre de cas annulés, de diminution des ruptures de stock, d'amélioration de la prise en charge des frais et de calme dans l'établissement.
La technologie peut permettre ces améliorations, mais seulement lorsqu'elle s'attaque aux bons problèmes. De nombreuses organisations ont toléré des outils stagnants et des données insuffisantes pendant des années, puis se sont demandées pourquoi la valeur ne s'est jamais matérialisée. La modernisation de la pile de données devrait commencer par un inventaire clair des cas d'utilisation : Pouvons-nous voir la demande au niveau de l'article au niveau de la ligne de service et de l'emplacement ? Faisons-nous suffisamment confiance à nos données de préférence pour construire un dossier qui corresponde à la réalité ? Pouvons-nous modéliser le risque fournisseur et les alternatives pour nos principales catégories de dépenses ? Les règles de substitution sont-elles codifiées et exploitables ? Investissez là où les réponses sont négatives et insistez sur des plans d'adoption qui englobent la chaîne d'approvisionnement, les services périopératoires et les finances. La technologie qui vit dans un silo devient un autre coût irrécupérable.
L'attitude des dirigeants est le véritable obstacle
La taille est une objection fréquente : "Nous ne sommes pas assez grands pour utiliser des modèles avancés ou un centre de service consolidé". La taille peut être utile dans certains cas, mais les progrès sont le fruit d'un changement de comportement. Les petits systèmes peuvent encore rationaliser les fournisseurs dans des catégories ciblées ou piloter des unités de mesure réduites dans des domaines à fort impact - par exemple, en réduisant le nombre de fournisseurs de soins de plaies de 12 à trois ou en convertissant les 20 principales UGS de chirurgie médicale en unités de mesure réduites sur deux unités. Le véritable facteur limitant est l'attitude des dirigeants : la volonté de réexaminer des relations de longue date, de tester d'autres sources d'approvisionnement lorsque les données le justifient et de redéfinir les attentes avec les responsables cliniques. Cela nécessite une couverture exécutive et de la patience, mais il est possible de l'enseigner et de le répéter.
C'est au niveau de la gouvernance que la position se transforme en pratique. Un groupe de pilotage de haut niveau doit regrouper les responsables des services périopératoires, de la pharmacie, des finances et des soins infirmiers, avec un calendrier mensuel, des droits de décision clairs et un tableau de bord partagé. Les fiches d'articles et de préférences restent à l'ordre du jour, tout comme les autres indicateurs clés de performance. Tout contrat d'approvisionnement important doit indiquer les hypothèses d'utilisation clinique et les coûts de manutention. Le tableau de bord permet de suivre le taux de remplissage, les substitutions, les retards et les écarts de prix, avec des incitations pour les dirigeants liées à ces mesures partagées. Lorsque le tableau de bord est partagé, les habitudes s'ancrent.
Les résultats sont visibles sur le terrain et sur le compte de résultat. Moins de changements de ligne, plus de départs à temps, une saisie des charges plus propre et des taux de rupture de stock plus faibles dans toutes les zones d'approvisionnement. Les systèmes qui améliorent la chaîne d'approvisionnement négocient des conditions basées sur leurs propres données, et non sur des remises. Ils résistent aux perturbations grâce à des listes de substitution déjà approuvées par les opérations et les cliniciens. Et lorsqu'ils construisent un centre de services consolidé, c'est pour résoudre des problèmes spécifiques - espace, efficacité de la main-d'œuvre, normalisation, effet de levier des fournisseurs - et non pas parce que cela semble stratégique sur une diapositive et qu'il est amusant d'en parler lors d'une conférence.